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本土廣告公司核心競爭力的提升之道
作者：佚名 時間：2003-6-5 字體：[大] [中] [小]
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企業的核心競爭力，一般包括以下三個特點：一、具有不可能替代性，二、能夠持續贏利；三、是競爭壁壘的主要構建物。
對于不同行業、不同性質、不同種類的企業，其核心競爭力的獲取方法是有所不同的。比如一家多元化經營的企業，其核心業務是核心競爭力；一家單一化企業，其核心產品（即核心零部件）是核心競爭力；在制造型企業中，核心競爭力是隱含在核心產品（核心零部件）里面的知識和技能或者它們的集合；而在服務型企業中，核心競爭力的獲取則圍繞顧客滿意（CS）的各項指標展開，廣告行業從性質上分，也是一種為客戶提供服務的行業。
廣告行業作為一種知識/智慧型的服務行業，除了與一般意義上的核心競爭力存在一定的共同之處外，本身還具有一定的獨特性：一是行業的技術密集性，隨著廣告行業發展，越來越多的新技術被應用于廣告行業，尤其各種類型的制作公司，更是技術日新月異；二是知識密集性，廣告公司中不同崗位不同職能部門都具有相應的知識。不同職能人員的知識密集性，構成了廣告公司的知識密集性。值得指出的是，職能部門內的知識更多的歸屬于員工個人，是不可能成為公司資源的。
核心競爭力能夠使企業保持持續競爭優勢，但是它本身不會自動轉化成競爭優勢。如果沒有相應的機制和條件加以支持，核心競爭力將一無是處。正因為如此，核心競爭力不可能僅僅局限在產品/技術研發、產品生產、服務上，還能夠外延拓展到企業的機制方面，包含公司運作機制、人才培養機制等等。
針對廣告行業的具體特點，需要強調的是單一的本土廣告公司普遍缺乏廣告運作全程的核心技術和核心產品的支撐，所以上下游廣告企業必然走向聯合，通過聯合，形成一個個廣告運作的價值鏈，從而體現出該公司的核心競爭能力。目前一些廣告公司，過分強調自身的競爭能力，而忽視了不同類型廣告公司之間捆綁的價值關系，其結果必然是自己的競爭能力不但得不到增強，反而會一步步減弱。
本土廣告公司的核心競爭能力應當來源于公司所控制的核心業務。如果進一步以將核心業務的組成要素分解，就可以清晰的總結出本土廣告公司核心競爭力的分層次構成。廣告公司的核心競爭能力主要依靠資金、人才和公司聲譽構成，其中的公司聲譽是最大競爭優勢的來源。
一是資金競爭力。資金問題這不是眾多本土廣告公司成長壯大的主要原因，但是卻是不少公司最終落的破產倒閉的重要因素。沒有資金支撐的高智慧行業是一天也生存不下去的。外資廣告公司初進中國市場，也是憑借其強大的資金實力，一步步壯大發展。外資廣告企業“揚長逼短”的競爭策略，用中國商人的土話叫“以本傷人”。確實的反應了資金瓶頸對本土廣告公司的制約作用，直接影響了本土廣告公司提升競爭能力。
中國本土廣告公司普遍缺乏利用資金打造核心競爭能力的本領。這與國內廣告行業發展時間短，發展速度過快，行業不成熟/不規范有很大的關系。然而，造成這一問題更為重要的原因是，不少業內人士的“短視癥”，總把廣告行業當成“暴利”行業，缺乏正確的心態，只想在這個行業“淘金”，而不想給這個行業“供血”，缺乏資金積累的廣告公司，使得整個本土廣告行業在基礎層面就已經缺乏了競爭優勢。
同時，值得注意的是，已經有一部分廣告企業發現了資本優勢的重要性，紛紛加強對國際/國內資本的爭奪，通過海外上市/引進資本等手段，一定意義上突破資金壁壘，取得了一定的發展。
二是人才競爭力。雖然廣告公司的人才不可能被某一公司獨占，具有很大的流動性，但人才同樣是構成廣告公司核心競爭力的重要因素。需要強調的是，人才本身并不是制約本土廣告公司競爭力提升的主因，人才背后的培養機制才是本土廣告公司出現問題的所在。君不見不少本土公司因為走了一兩個高級專業人才，就無法進行正常客戶服務；掌握客戶的重要人員一走，客戶就馬上流失，廣告公司甚至破產。但卻鮮聞哪個國際4A廣告公司由于走了人才而破產，由于客戶走了而倒閉，其差異就在于人才機制的不同。
對于廣告行業這樣以智慧為特征的行業，人的因素往往決定了團隊的作戰能力，公司的作戰能力。以廣東省廣告有限公司為例，主要客戶的爭取都是通過強有力的團隊作戰而展開的，通過這樣的方式，一方面避免了一兩個人“獨霸客戶”的情況；另一方面鍛煉出了大批優秀的后備力量，由省廣出去任職其他廣告公司老總/總監級的人才超過一百五十位；同時通過完善的人才產出機制和人才梯隊建設，也能夠基本解決個別人才影響公司全局發展的問題。
反觀不少本土廣告公司缺乏對人才的培養與選拔機制，在人才管理的問題上過于粗放。對于“什么是人才？”“以什么標準判定人才？”都沒有明確界定標準和客觀依據。為什么同樣是高級專業人才，在外資公司能夠響譽國內、亞太、甚至全球？當然這其中的原因很多、很復雜，但是可以肯定的是。對專業人員的專業考核與評價機制，是保證廣告公司人才競爭力的要素。在本土廣告公司與國際接軌的過程中，首先就應該將人才機制全面接軌，這是必須的，只有這樣才可能與國際4A公司取得“平等對話”的競爭權。
三是公司聲譽競爭力。這一點是國際4A廣告公司興盛的秘訣所在，恰恰是國內廣告公司尤其缺乏的。很少有本土廣告公司能夠在甄別/挑選廣告客戶的過程中，加上一個條件：“這個客戶是能夠給我們帶來聲譽的？還是會破壞我們聲譽的？”不少本土廣告公司僅僅將“贏利”作為廣告公司唯一經營目的，是永遠不可能成為優秀的廣告公司，更沒有資格與優秀4A公司競爭，因為從本質上這些公司就不具備與優秀廣告公司競爭的資格。
廣告公司聲譽是由客戶帶來的，而公司聲譽可以分為兩類：成功的客戶能夠為廣告公司帶來社會聲譽；獲獎的創意與作品能夠為廣告公司帶來行業聲譽。兩者皆重，不可偏廢。如果在為一個客戶服務的過程中不能獲得這兩種聲譽，那么這樣的客戶不可能提升本土公司的核心競爭力。試想一下，如果李奧貝納沒有“西部牛仔”所帶來的聲譽，他會有迎門的客戶嗎？能夠比本土公司收取更高的服務費嗎？
某些本土廣告企業，不但不能夠以聲譽為重，更有甚者，或者依靠客戶人員的“公關”手段；或者大搞媒體壟斷；或者利用國內廣告法律法規的不完善，大搞歪門邪道，專門去叮“有縫的雞蛋”型的客戶。由于國內處在的市場經濟初級階段，由于國內企業素質良莠不齊，不少地方還出現了“劣幣驅逐良幣”的現象，比如公開招標的客戶內定廣告公司，企業/廣告公司人員內外勾結人員貪污廣告款，廣告公司偷稅漏稅等。從這個角度上看，本土廣告公司應該衷心的感謝外資廣告企業，由于國際4A公司的加入，使得這個行業日趨規范。由于他們的鯰魚效應，本土廣告公司才充滿了生機和活力。
從其他國家的廣告行業發展情況而言，最大的廣告公司不一定是跨國廣告公司，往往是其國內的廣告公司稱雄。其關鍵在于對于核心競爭力的把握是否達到了對抗跨國廣告公司的地步。
而建立本土廣告公司核心競爭力必須從上面三個層次，有針對性的展開：
一是集中資本展開競爭，跨國廣告企業的確實力雄厚，可是其攤子也鋪的大，只要密集資本展開一城一地之爭奪，其勝負尚未可知，如白馬廣告公司在突破了資本瓶頸后，在戶外媒體廣告方面就具備了與國際公司一決高下的能力。
二是人才爭奪，在其他行業這個特征比廣告行業更加明顯。電信巨頭華為曾經采用過到國內各大高校的電信/郵電專業，“成班成建制”的掠奪人才的做法，逼迫外資公司無可用之兵。另外，挑選出來的只是士兵，還需要進一步鍛煉成將軍，這是本土廣告公司突破的關鍵，只有本土公司自己培養的，“吃小米稀飯的戰士”成為“叱咤風云的將軍”時，“小米加步槍”才可能打敗“面包加大炮”。
三是公司聲譽保衛戰。國內少數劣質客戶，有了成績具為己有，出現問題就怪廣告公司/營銷咨詢公司，甚至直接破壞廣告公司的名譽，給廣告公司的發展帶來負面影響。對于這樣的客戶要堅決剔除，狠狠打擊。本土廣告公司不但沒賺到錢，還賠上聲譽？這是什么道理？廣告公司是靠聲譽吃飯的公司，沒有良好口碑的公司怎么可能成為業界經典？麥肯光明百年的輝煌也來自其良好的口碑與一貫的形象，他能夠允許客戶隨便打擊？任意誣蔑嗎？
本土廣告公司的競爭壁壘，需要通過打造強勢品牌產生。廣告行業也終將一步步被規范。那些不規范的廣告公司，自毀聲譽的廣告公司，即使擁有最強的手段，仍然難逃被合資，別兼并甚至破產的命運，因為，這是一個強勢通吃的社會。
作者就職于中國本土最大廣告公司——廣東省廣告有限公司，任市場副總監。長期從事市場研究與品牌營銷工作。曾經服務中國聯通、新飛電器、水井坊、健力寶、曲美等客戶，E-mail：gdxin@vip.sina.com